今回は、マネジメントから
無視されていることが多いグループに焦点を移したいと思います。
それは成績優秀者、つまりハイ・パフォーマーです。
売上を急拡大させたいと考えているのなら、
それを達成する近道は、
平均的グループから好成績グループに注意を移すことです。
平均的な成績のセールスマンを成功に導くより、
成功している人を更なる成功にむけて指導する方が遥かに容易なのです。
しかしながら、結論を言えば、
真にやる気を出してもらうには自発的なものしかありません。
他人の考えをコントロールすることは不可能なのです。
私たちには、純粋に外からの影響の範囲内で
彼らをやる気にさせ、その状態を維持させることしかできません。
営業のプロが最高の成績を修めるためのモチベーションは、
自発的なものによることが多いのです。
マネジャーやビジネスオーナーとして、あなたは、
自発的なモチベーションを発揮しやすい環境を整え、その機会を提供し、モチベーションの高
いセールスマンが利用するための良いビジネスツールを提供することに専念するべきです。
説明責任もまた重要です。
セールスマンから、詳細で頻繁な報告をさせる必要があります。
それによって、彼らのパフォーマンスの強みと弱み、
フォローされていない見込み客、あるいは見込み客のタイプ、
カスタマーサービスの問題、そして事前に回避、修正できる状況
といったものを明確に把握し分析できるようにするのです。
マネジメントにとって最も重要で困難な仕事は、
販売の最前線では何が起きているのか
という正確な情報の把握にあります。
セールスマンにやる気をおこさせ、報酬を与えるために
コンテストやインセンティブを用いることを好むマネジャーもいます。
こういったプログラムを実施しても、大抵の場合は、
期待はずれの結果にマネジャーが落胆することになります。
私は、これらのプログラムを構成する際に、
よく起こす間違いに気がつきました。
コンテストやインセンティブの多くは、
最終結果、売上高、顧客数等に基づいて勝敗を決めています。
しかし、コンテストの目的が、
セールスマンをやる気にさせること、指導に結びつけること、
行動によい変化をもたらすことなどいくつもある場合、
結果そのものよりも、望ましい結果をもたらす過程の方に重きを置くべきなのです。
たとえば、コンテストの点数は、
新規に登録された顧客の数に基づいて決めるのではなく、
条件に見合う見込み客に対してどれだけの数の
プレゼンテーションを行なったかに基づくべきなのです。
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